Por Gene Cornfield, Accenture Interactive y Mark Bonchek
El papel del director de marketing siempre ha incluido la participación del cliente. Pero a medida que el compromiso evoluciona de la publicidad a la experiencia, el papel del CMO también debe evolucionar.
Al mismo tiempo, hay caras nuevas en la sala de juntas con títulos como director de atención al cliente, director digital, director de experiencia y director de crecimiento, cuyas responsabilidades se superponen con lo que se considera marketing.
Entonces, ¿dónde deja esto al CMO?
Los CMO se encuentran en una encrucijada. Tienen la oportunidad de intensificar y ayudar a impulsar la transformación corporativa general. O pueden mantener el statu quo y ver disminuir su influencia general.
Los consumidores y compradores comerciales de hoy en día tienen más opciones y mayores expectativas que nunca. Quieren que las empresas sean más humanas, que recuerden quiénes son, que sepan lo que les gusta y que utilicen esa comprensión de manera inteligente.
Para las empresas, esto requiere un nivel sin precedentes de integración y coordinación en todas las unidades de negocio, desde ventas y marketing hasta atención al cliente, así como a través de canales físicos y digitales. También plantea un gran desafío para las empresas organizadas por producto y función en lugar de por un modelo centrado en el cliente como la experiencia y el valor. Entonces, no sorprende que muchos directores ejecutivos estén agregando nuevos roles en el C-suite para brindar experiencias integradas que trascienden los límites organizacionales y la propiedad.
En este camino, los CMO asumen un nuevo título y posición, con la responsabilidad de la experiencia del cliente de extremo a extremo y otras funciones orientadas al crecimiento. Tal movimiento es el reconocimiento de que la persona a cargo del marketing tiene la experiencia y las habilidades para impulsar el crecimiento centrado en el cliente.
En Dicks Sporting Goods, Lauren Hobart fue ascendida de CMO a presidenta, mientras que en KFC, el CMO Kevin Hochman se convirtió en presidente y director de conceptos. En Dicks Sporting Goods, el presidente y director ejecutivo Edward Stack atribuyó la promoción de Hobart a la importancia de impulsar la participación omnicanal del consumidor en toda la empresa.
Elisa Steele de Jive Software, Jay Farner de QuickenLoans y Susan Lintonsmith de Quiznos incluso han pasado de CMO a CEO. Se han alejado de los caminos tradicionales hacia el primer puesto, que generalmente pasan por finanzas, ventas y operaciones.
Este camino amplía el alcance de la supervisión de los CMO. El título es el mismo, pero el CMO tiene responsabilidades sobre otras áreas que afectan la experiencia del cliente, como el comercio electrónico, el producto, el servicio al cliente y la transformación digital.
Alison Corcoran pasó de ser CMO de Staples a CMO de la aseguradora dental DentaQuest, con la responsabilidad no solo de la marca y el compromiso del cliente, sino también de la transformación digital y el negocio general directo al consumidor. Según el CEO Steve Pollock, el alcance ampliado del rol de Alison fue brindar una experiencia holística e integrada a sus 24 millones de clientes. Cuando estaba en Airbnb, el CMO Jonathan Mildenhall estaba impulsando la evolución de la empresa hacia una marca de viajes integral al reinventar el marketing experiencial.
Esto es lo que sucede cuando el CEO y el CMO no están bien alineados.
Los CMO pueden encontrarse en un camino descendente por una variedad de razones. Algunas investigaciones indican que los directores ejecutivos responsabilizan a los directores de marketing por el crecimiento disruptivo más que cualquier otro puesto en la suite C. Sin embargo, muchos CMO no sienten que estén posicionados para alterar el statu quo o lograr el crecimiento aspiracional.
A veces, el CEO establece la agenda de crecimiento, pero los CMO no están interesados o no tienen las habilidades para continuar y remodelar la experiencia del cliente e impulsar el cambio organizacional. A veces, es todo lo contrario: el CMO está interesado, pero el CEO no ve el papel del CMO como algo más que ejecutar campañas y generar clientes potenciales. Ahí es cuando el director ejecutivo incorpora un nuevo rol sobre el marketing.
Por ejemplo, Coca-Cola, considerada sin duda como una de las principales comercializadoras del mundo, recientemente eliminó el rol de CMO y contrató a un director de crecimiento. El CMO anterior era conocido por su enfoque en las campañas y se le agradeció por mejorar la productividad del marketing y liderar el resurgimiento de la calidad de la publicidad. Por el contrario, el CEO describió los cambios de liderazgo como necesarios para responder a las necesidades cambiantes de los clientes, empleados y socios y para transformar nuestro negocio para el futuro. ¿Significa esto que Coca-Cola ya no tiene a alguien con las responsabilidades anteriores de CMO? Por supuesto que lo hacen; pero el título de esa persona ya no comienza con C.
Los CMO se mudan de las organizaciones por muchas razones diferentes. A veces no encajan con la dirección que va la empresa, como fue el caso de Coca-Cola. A veces es porque los directores ejecutivos quieren que sus CMO impulsen el crecimiento y transformen la experiencia, pero no les otorgan el mandato, los recursos o el margen de control para hacerlo. Eventualmente, el CMO sirve como un chivo expiatorio conveniente cuando la empresa no cumple con sus compromisos de crecimiento.
En esos casos, los CEO están por delante de sus CMO. Pero con más frecuencia vemos CMOs que están por delante de sus CEOs y directorios. Quieren impulsar el crecimiento en torno a la experiencia del cliente, pero no pueden lograr que sus directores ejecutivos reconozcan la necesidad o, si la ven, comprometan el capital político o financiero para respaldar al CMO que lidera la transformación.
En el caso de Coca-Cola, Jonathan Mildenhall fue anteriormente su vicepresidente sénior de marketing. Se fue en 2014 para buscar una transformación en Airbnb. Ahora Coca-Cola está reemplazando a su CMO para traer lo que parece ser el tipo de pensamiento que Mildenhall trajo a Airbnb. Nos quedamos preguntándonos si Coca-Cola había movido a Jonathan hacia arriba o hacia abajo antes, tal vez no haya sentido la necesidad de mudarse.
Esperamos que los próximos años sigan viendo muchos cambios en el C-suite a medida que las empresas centren su atención en el crecimiento, reconozcan la insuficiencia del incrementalismo y coloquen la experiencia del cliente en el centro de su transformación.
El marketing es mucho más que ejecutar campañas y administrar la identidad de la marca, pero el resto de la organización aún no lo sabe, incluida la mayoría de los directores ejecutivos. Los CMO deben definir una visión más amplia para el marketing como orquestador de la experiencia del cliente y demostrar que el marketing no es un centro de costos sino un generador de ingresos.
Esto requiere un nuevo conjunto de habilidades. A los CMO a menudo les resulta difícil lograr que sus pares, directorios y, a veces, incluso sus propios equipos comprendan la importancia de la experiencia del cliente y luego cambien su forma de pensar al respecto. Es aún más difícil lograr que las personas comprometan recursos, cambien los incentivos y tomen las decisiones difíciles para centrarse verdaderamente en el cliente.
Sin embargo, vale la pena el esfuerzo. Las empresas más centradas en el cliente son las que superan a sus competidores y elevan el nivel de las expectativas de los clientes, ya sean nativos digitales como Amazon y Netflix o líderes establecidos como Sephora y Starbucks. Pero se necesita más que simplemente decir las palabras centrado en el cliente. Tiene que cambiar la noción de centrarse en el cliente de hacer que los clientes hagan lo que cumple con el propósito de la empresa, a lograr que la empresa haga lo que cumple con el propósito del cliente.
Para aquellos CMO que aspiran a ascender una y otra vez en lugar de descender o salir, el trabajo debe ser un catalizador para el cambio, un motor para el crecimiento y un orquestador de experiencia. Requerirá una fuerte alineación con las partes interesadas clave, nuevos modelos de liderazgo y un nuevo libro de jugadas para el éxito. Dados los cambios en curso, cada CMO debería preguntarse: ¿En qué camino estoy?
Adaptado del artículo publicado originalmente en HBR.
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¿Es un CMO más alto que un VP?
Generalmente, el CMO es el miembro más alto del departamento de marketing y supervisa las actividades del vicepresidente de marketing. Por lo general, un vicepresidente de marketing informa a un CMO o un COO (director de operaciones), pero si su empresa no tiene un CMO, su vicepresidente de marketing informará al director ejecutivo o al propietario de la empresa.
que significa cmo
CMO significa Director de Marketing. Un director de marketing es un ejecutivo corporativo de nivel C responsable de gestionar las actividades de marketing en una organización. Reportan al Director General. hace 2 días
¿Qué posición está bajo CMO?
El CMO en la mayoría de las empresas reportará directamente al CEO y normalmente forma parte de la gestión de nivel ejecutivo. El director de marketing actuará de enlace con otros ejecutivos de la empresa para establecer los objetivos de toda la empresa.
¿Cuál es la diferencia entre CEO y CMO?
El CMO es una parte integral del equipo del CEO junto con la junta y otras personas de nivel CXO. Para el CMO, el CEO representa el más alto nivel de responsabilidad en la mayoría de los casos, junto con un equipo de marketing estratégico que trabaja junto con .